特别策划
　　本钢集团今年上半年降成本工作取得了显著成效。在成绩的背后，是本钢集团管理体制的结构性变化。
　　本期《深一度》报道，力图把这一意义深远的变化呈现在读者面前，让本钢职工清晰的感受到身边涌动的发展潮流，认识到我们正在凭借自身的努力，让本钢集团不断发生一系列的良性变化。而当质变发生之时，本钢集团必将可以化鳞成龙，腾飞而起。


　　也许，现在还有不少职工沉浸在以往的工作习惯中，但敏锐的本钢人已经清晰地感受到变革来临——那就是强化基层职工的执行效率，强调中层管理者下沉指挥。在另一家中国知名企业华为的企业文化中，这也叫“砍掉基层的脑袋，砍掉中层的屁股”。
　　从今年上半年本钢集团成本管控成果向上回溯，我们就可以清晰的感受到这样的变化以及变化所带来的影响。以制造部为代表的本钢集团各大管理部室，就是主动“砍掉屁股”的中层管理者，在他们中间已经形成这样的认知——“总在办公室坐着是一件很怪异的事情”“每个人手上都握着三五个项目，每个人的办公地点都在基层现场，开展的是手把手的培训、眼对眼的督促”“部室领导和普通职工没有层级界限，只有不同分工，真正实现了管理机构的扁平化”……
　　而工作态度的转变也在多个方面起到立竿见影的效果。在上一年度管理部室满意度评比中，这些离开“舒适椅子”深入一线的管理部室，满意度得分遥遥领先。用基层职工的话说，“我们特别需要上级管理者到基层来做指导，及时纠偏，解决实际问题。”
　　上半年降本工作取得长足进步，实则是中层管理者下沉指挥所带来的其中一个良性变化。有了上级管理者“手把手”的指导、“眼对眼”的监督，使本钢集团制定的各项战略举措都落实到具体工作流程上，也取得了可以形成财务数据的具体成果。
　　而对应中层管理者的“下沉指挥”，是基层职工的“专精一项”。在基层职工心中，最累的事情就是“有用没用”的杂事太多。多少职工的心声就是“只想专心做自己一摊业务”……
　　中层管理者的“下沉指挥”也很好地解决了这个问题，用集团相关部室工作人员的话说，“尽量不让基层职工去思考沟通、交流等复杂的问题，所谓的服务一线，就是给他们创造一个‘只做自己一摊业务’的良好环境，这样工作效率自然就提高了”。
　　有了主动“下沉指挥”的中层管理者，有了执行力强的基层职工，就形成了整个管理体系的良性循环，所取得的成果也自然是水到渠成。而形成这一局面的核心就是“砍掉中层的屁股”。目前，本钢集团各大管理部室已经形成这样的工作风气，也为其他同类机构树立起良好的榜样。我们希望看到，更多的中层管理者离开自己“舒适的椅子”，主动到基层去“减掉一线职工的‘胡思乱想’，让他们全心全意做好自己一摊业务，从而提升各项工作的执行效率。”而这项无声的变革，只是引发更多变革的一个开始。



　　上半年，本钢集团各工序严格执行成本管控体系，全方位开展对标挖潜和降成本攻关，深入贯彻“日清日结”和工序成本分析工作，实现了关键指标和成本运行的动态管控。据统计，上半年生产消耗定额比预算指标降低约6.68亿元。但作为企业发展的观察者，《本钢日报》更关注的是我们如何取得了这项成绩，又需要如何做才能把这项成绩保持住。
　　通过跟踪采访记者发现，在成绩的背后，本钢集团管理体制的结构性变化是降本业绩的基础，管理部室与基层厂矿形成联动、联责，则是推动降本工作取得实效的直接举措。而二者的影响也绝不仅仅局限在降成本一项工作。

管控体系聚一心　 成本之山“日”可移

——透视本钢集团上半年降成本工作

　　发生在1990年底的海湾战争，让全世界见识到“战斗体系”的强大实力和辉煌战果，也由此惊醒全世界的有识之士去深度探究“体系”的原理和价值。今天在本钢集团的改革发展中，建设属于本钢人自己的管理“体系”，从而深度发掘本钢集团的市场战斗力，也成为当下的紧迫课题。而让人欣喜的是，本钢集团成本管理体系的改革和建设工作已经体现出喜人成果——
　　上半年生产消耗定额比预算指标降低约6.68亿元，其他诸如采购成本、港途耗成本、人力资源成本、产品质量异议造成的成本都取得不同程度的降本业绩，而这些业绩也恰恰成为本钢集团成本管控体系平台建设具体成果的清晰体现。
　　说到“体系”，自然就必须和“单打独斗”划清界限。本钢集团，利用“日清日结”和三级成本核算的管控体系，使财务部、制造部、设备部等管理部室和基层厂矿形成联动，从而发挥出降成本工作“1+1+1＞3”的结构性突破，这何尝不是“商场如战场”的另一种诠释？
　　本钢集团成本管控体系的核心就在于让数据“站起来说话”。近年来，通过“日清日结”、厂际结算等多项举措，本钢集团积累了大量丰富详实的日常工作数据，这些数据包括生产运行、设备状态、财务流程、定额消耗等方方面面，而对这些数据进行深度分析，发掘其中千丝万缕的联系，就成为优化本钢集团成本管理体系的第一步。
　　对于这些数据的利用，财务部通过财务视角对整个业务流程进行深度研究，向上实现对本钢集团战略决策的分析论证，向下则深挖对于具体工作环节的业务支持。而落实到具体业务中，就是目前正如火如荼开展的财务对标工作。今年2月份，财务部主导完成焦化、炼铁工序经济型配料及高炉指标的对标工作，3月份组织板材炼钢厂到品种结构相近的首钢迁钢进行对标，6月份组织北营炼钢厂到南京钢厂、安阳钢厂、广西柳钢交流学习，并查找工艺和管理上存在的不足。
　　财务部主导的对标工作能不能发挥实际效用？这几乎是项目刚开始所有人心中的疑问，一位基层管理者对记者说出当时的顾虑，“毕竟这是跨专业的，而且许多问题病灶不是那么容易发现的。如果不行，就成了劳民伤财……”
　　但事实却证明“有时候跨专业的审视看到的问题更加清晰准确”，板材公司财务部工作人员告诉记者，“在财务报表上，每一个数据的不合理变动非常显眼，而通过和行业领先企业财务数据的对标，我们就清晰准确的发现业务流程中的成本病灶”。这种跨专业的审视和鞭策是如此的突如其来和不留情面，“有时候当我们把通过财务对标发现的成本问题摆在桌面的时候，不少相关人员都非常吃惊，表示根本没有想到这里会出现问题”。
　　如果说财务部承担了新的成本管理体系中发现问题的责任，那么制造部等管理部室就承担着解决问题的具体责任。
　　而这个环节，制造部等管理部室的“扁平化”管理就成为坚决落实的决胜关键。用制造部工作人员的话说，“制造部讲究的就是一个执行力，我们现在没有那么多的管理层级，每一个人都是几个项目的执行者和服务者”，在当下的工作中，制造部的每一名工作人员都既要熟知问题的前因后果，还要做好项目的组织推进，更要“软硬兼施”团结基层职工，大家笑谈，“既当婆婆又是媳妇儿，每天往基层跑，屁股根本坐不到椅子上。”
　　及时发现成本问题并坚决解决，剩下的就是到流程固化并形成素养的环节，而这个环节甚至可以说更加重要。基层厂矿固有的管理体系恰恰是这个环节的主导力量，而标准化操作的推进和劳动纪律执行情况的考核，也成为成本管控体系的最基本保障。
　　至此，一套“三位一体”的成本管控体系就开始有效运转并发挥作用，财务部、制造部等管理部室、基层厂矿形成联动、联责，最终形成了体系化的攻坚态势，而这也成为本钢集团成本管控新突破的坚实支点。