这是奋进的五年，也是变革的五年。
　　“谁说国企搞不好？要搞好就一定要改革，抱残守缺不行，改革能成功，就能变成现代企业。”习近平总书记的谆谆教导音犹在耳，百年本钢却已经在寻变和逐梦的路上，一点一滴润物细无声地改变。
　　通过积极稳妥地推进“定岗、定编、定责、定薪”，即“四定”工作及配套改革、混合所有制改革、厂办大集体改革、核心主业管控模式调整等体制机制改革工作，本钢集团这五年——
　　机构精简了——通过实行“大厂制”“大部制”“合并同类项”，组织机构层级由“十三五”初期的7级，精简至“十三五”末期的5级；
　　工作高效了——实现机构数量、干部职数和岗位编制总量缩减，职责定位、岗位管理和任职要求更加规范，激活了企业高效运行“开关”；
　　作风转变了——通过全员公开竞聘、领导干部末位淘汰、部门作风测评、问责追责，全员“主动作为”“尽责担责”蔚然成风。

破冰——“利刃出鞘”激活一池春水

　　百年本钢，百年积淀。百年历史给本钢带来了辉煌和荣耀，也积累了掣肘企业发展的问题和弊端，如何冲破传统的藩篱，凝聚起推动企业改革的共识和动力？
　　改，才能有出路！改，是为了更好地出发！
　　2017年，本钢集团开始精心筹划体制机制改革。
　　2018年1月，第一阶段“四定”工作开启了本钢集团自我革命的破冰之旅。
　　一年多的时间，本钢集团压缩两个组织机构层级，处级及以上机构削减比例35.5%；处级以上领导干部削减15.03%，管理人员减少15%，生产厂矿管理业务人员比例降至8%以内，其中科级干部减少40%；建立起精干高效的集团管控体系，重叠、效能低、虚设的机构得到全面清理，释放了企业活力。
　　在“四定”稳步推进的同时，一系列“配套”改革举措在本钢集团逐步推行——领导干部末位淘汰、部门作风测评、问责追责等一系列配套改革举措，国有企业改革发展过程中遇到的“问题”“难题”被关进制度的“笼子”。
　　——连续3年开展领导班子和领导干部综合考评末位淘汰，考核更加全面、客观、公正、准确，平均每年有10~15名末位厂长被降职。
　　——经营业绩责任状实施亮黄牌考核。一个周期未完成考核指标对领导班子予以黄牌警告，连续两个黄牌升级为红牌，领导班子全体免职，同时给予相应的经济处罚，实现了经营业绩指标完成情况与领导干部的“帽子”和“票子”双挂钩。
　　——通过实施部门工作作风考核，沟通更加顺畅，工作更加高效，部门不仅是上传下达的“传令者”，还成为基层排忧解难的“先锋官”。
　　——实行领导干部问责追责管理办法，进一步规范了各环节责任事故的处理标准，划清了红线，各级领导干部履职尽责意识显著增强。
　　企业的变化，圈牢了一大批基层“粉丝”，营造了良好的发展氛围和环境，也凝聚了更强的发展动力。

探索——“阳光赛马”掀起寻变浪潮

　　“破冰”的成功，不仅为老国企注入了新的发展生机，也为本钢集团企业改革挺进深水区积累了经验。
　　在全员对深化改革、实现高质量发展、实现钢铁强国梦想的殷切期待的目光中，本钢集团“阳光赛马”的通道全面开启，掀起全员寻变的浪潮。
　　——建立完善中层干部和人才的培养与选拔机制。通过公开竞聘方式大胆选拔人才，不拘一格使用人才。近两年，本钢集团分两次对33个中层干部岗位在全集团范围内进行公开竞聘，并且将招聘范围扩大到作业区级副职，让更多的“千里马”崭露头角。
　　——解决国有企业固有的“干部能上不能下”“职工能进不能出”问题。按照“制度公平、过程公开、结果公正”的原则，本钢集团开展“四定”第二阶段公开竞聘，对全集团中层干部以下人员施行“全体起立、公开竞聘”的选人用人机制，阳光操作，公平竞争，实现了人员配备从“选聘制”向“竞聘制”转变。
　　——建立长效的竞聘机制。本钢集团规定各职群岗位的聘期为两年，也就是说每两年就要进行一次公开竞聘，激发职工活力、唤醒职工的竞争意识和危机意识，使职工产生“自我提升”的动力，进而提高自身素质和能力，提高工作效率。
　　“阳光赛马”，不仅为职工个人职业发展搭建了“阳光”通道，也为企业做强做优做大、加速高质量发展铺就了“阳光”大道，它为企业带来的不仅仅是思想观念和精神面貌的变化，更多的是催生了企业在生产、经营、管理等多个方面潜移默化的长期的改变。
　　“四定”之后，职工报考职称考试人数创历年新高，主要生产指标节节攀升，科技论文、知识产权申报数量及质量进一步提升，合理化建议“落地生金”，轮值、轮岗等深化改革举措不断创新……在一片“涨”声中，本钢集团生产形势稳中向好。
　　“现在，职工主动想事干事的多了，谈条件、提困难的少了；主动学习提高素质的多了，按部就班、不思进取的少了；工作补位不越位的多了，推诿扯皮、漠不关心的少了。”矿业南芬选矿厂这样定义“四定”后的变化。

挺进——“筋骨再造”释放发展活力

　　改革，只有进行时，没有完成时。
　　通过持续深化改革，进一步优化机构设置，逐步建立现代企业制度，充分调动广大干部职工干事创业的积极性、主动性，是企业持续释放发展活力的关键。
　　今年，本钢集团对三大主业板块的三套管理系统“合并同类项”，开启了职能部门一体化运作模式。
　　5月13日，本钢集团党委常委会议审议通过关于推进核心主业管控模式调整工作的安排，决定在各级法人关系保持不变的前提下，本钢集团总部对核心主业统一采用运营管控型模式，实行集中一贯制管理，压缩纵向管理层级，实现职能部门一体化运作（合署办公）。
　　这次调整实现了“两钢”真正意义上的合并重组，完成业务移交341项，调整1135人，24个部门实现集中办公，管理层级由五级压缩至三级。可以说，此次调整是“筋骨再造”“流程再造”，更是转变部门工作作风、提高工作效率、提升生产业绩的有效手段。
　　本钢集团制造部管控中心总监张闯亲历了核心主业管控模式优化调整的过程，也见证了这一运作模式给企业生产、流程分工、精神面貌带来的积极变化。
　　——通过集中管控，减少了管理层级，责任更加明晰，信息传递更快、更准、更实，生产指挥更加及时、精准、有效。
　　——优化人力资源的同时，提高岗位竞争力，适者生存，职工忧患意识和责任意识在无形中提升。
　　——生产系统实现集中管控、统一安排、整体协调，部室和厂矿沟通无死角，机关工作效率和厂矿生产业绩齐头并进，呈现出喜人态势。
　　至此，本钢集团以空前的力度，在内部机制上进行了大刀阔斧的改革，集团管理层级由五级压缩为三级，调整交流厂矿级干部480人，作业区级干部2600人。
　　在“瘦身健体”的同时，本钢集团在集团层面的混合所有制改革和厂办大集体改革等企业体制机制改革工作也积极稳妥推进。
　　“变者，法之至也。”回眸“十三五”，本钢集团在奋进中寻变，在变革中逐梦，从体制机制到运营模式，从思想观念到视野格局，企业改革一步步走向深入。
　　“逆水行舟用力撑，一篙松劲退千寻。”即将过去的5年，在历史的长河中只是短暂的一瞬，国企改革之路依然任重道远。现在，国企改革三年行动方案已确定。站在新的历史起点，本钢集团内心笃定，必将在改革发展的征程上开拓奋进，行稳致远，成就钢铁强国的梦想，迎接百年本钢更加光辉的未来。