2021年前三季度，鞍钢工程发展重机公司再次交出了一张出色的成绩单：报表利润1207万元，比1170万元全年挑战值多完成37万元。相比去年同期增加221.9%；营业收入实际完成98584万元，比预算多完成16084万元。比去年同期增加27.94%。
　　自去年3月份起实现持续盈利至今，这份出色的成绩单得益于重机公司实施的三项制度改革，这家公司曾被国务院国资委列为“僵尸企业”，如今正焕发出勃勃生机，以不负使命的担当、向难求成的勇气改革创新、破局突围、勇闯新路。
　　过去，重机公司由于多年的严重亏损、资不抵债，职工士气萎靡、信心不足。如今，机关人员加班加点成为常态，党员干部服务基层、服务客户更加主动靠前，一线职工工作干劲明显增强。

干部能上能下
打破“铁交椅”观念

　　为了打破“一张椅子”坐穿的传统观念，给广大干部职工提供干事创业、施展才能的舞台，2019年末到2020年初，该公司两级机关管理技术岗位实施全员竞聘上岗，管理技术人员从655人精简至421人，压缩管理岗位35.7%。与此同时，该公司还完善了年轻干部人才库建设，按照1：1的比例确定“80后人才库”41人。
　　同时，该公司通过构建市场化评价体系，在差异化考核的基础上，对各单位领导班子实行风险抵押金承包制度，设立“挑战、目标、底线、红线”指标，分别与“面子、票子、帽子、位子”挂钩，全面实施任期制和契约化管理，实现“干部既能上也能下”的目标。如今，该公司各单位的管理方式逐渐由粗放式管理向精细化管理转变，“算细账”的成本意识普遍增强，职工能够做到工艺降本、采购降本、能源降本、提质增效降本等多方挖潜。

员工能进能出
激活人才蓄水池

　　为引导职工树立“求生存、谋发展、搏市场”的意识，重机公司主动打破人力资源配置不合理现状，大刀阔斧地开展劳动用工制度改革，“以盘活存量、优化结构、健全机制、集约提效”为目标，深挖人力资源潜力。通过强化竞争上岗、内部转岗，增加一线岗位人员，坚决清理闲置人员，强化劳动效率和人工成本管理意识；加强规范定员管理，提倡一专多能，兼工种作业，操检合一；加强人力资源优化指标考核，建立激励约束机制，实现员工能进能出。为畅通岗位进出通道，该公司还搭建人力资源供需平台，让内部富余劳动力流通起来，各尽其用。
　　同时，面对一线生产人员紧缺的情况，该公司在各招聘平台发布用工启事，与职业院校开展校企合作，通过“人才订单”及冠名培养的方式做好人员储备工作。该公司还通过实施设备改造、设备自动化代替人工作业、减少劳务用工、降低人工成本等一系列降本增效措施，推动各岗位向极限降本目标发起挑战。

收入能增能减
破除“大锅饭”传统

　　在重机公司，“冲指标”成为职工们挂在嘴边的热词——很多职工为了达到最高生产指标，8小时干不完的活，下班后继续干；提前干完了，又主动找活干。而这一切的动力源于重机公司实施的薪酬分配制度改革。
　　在薪酬管理上，该公司工资总额预算按人员类别分别给予核算，各类人员工资总额不得相互侵占，确保一线生产岗位职工的工资收入。薪酬分配向一线生产岗位职工倾斜，拉开生产岗位与服务岗位的工资差距，鼓励有能力的服务岗位人员到一线生产岗位工作。针对按台时、产量计算的薪酬岗位，完善了劳动定额管理办法，依据职工实际工作量，按劳所得；各级管理人员实行岗位绩效工资制度，与企业效益挂钩，按照绩效管理办法，不同岗位付出劳动量不同收入不同；对基层单位负责人实行综合考核评价及薪酬管理办法，对各单位负责人实行指标差异化管理。
　　如今，重机公司各单位将改革成效贯彻到每个岗位、每个机台，全面实现多劳多得，彻底破除“大锅饭”传统。基层同岗位的一线职工中，机床工岗位月薪最高与最低可差距7.97倍；钳工岗位月薪最高与最低可差距6倍。
　　为进一步创新绩效管理模式，重机公司还实行了员工积分制管理，从工作任务量、工作质量、一专多能、师带徒、学历提升、职称及技能晋级、各种群众性活动等13个大项分类考核，从而激励职工形成自觉自律、奋发向上的工作作风。如今，尝到改革甜头的重机公司正大步向下一个目标迈进。