鞍钢工程发展建设机电分公司推进三项制度改革见成效
队伍精干 活力激发 效率提升
“这几个月我们的指标完成得不错，职工脸上也有了笑模样，今后我们还要继续努力。”依据以“毛利贡献额”为主要考核指标的经营承包合同，鞍钢工程发展建设机电分公司热轧工区项目经理鲁继军连续两个月工资总额近1万元，而同级别的机装五队队长周长江净收入只有1610元，周长江并没有气馁：“我们正在跟踪活源，争取尽快赶上去。”
今年以来，鞍钢工程发展建设机电分公司面对生产经营困局，坚持用三项制度改革破局，统一思想，精干队伍，激发活力，提升效率。前9个月，该公司市场签约额5.75亿元，完成全年指标的95.9%。
聚人心，达共识，定措施，确保企业发展目标实现。该公司坚持问题导向，找准劳动生产率偏低、人工成本占比高等制约企业发展的核心问题，并组织发动干部职工开展以“共奋进、促改革、脱困境、谋发展”为主题的大讨论。干部职工以主人翁的姿态从“如何推进三项制度改革，提升劳动效率？如何推进班组作业成本承包，打破大锅饭，调动职工积极性，实现多劳多得？”等方面认真开展大讨论，充分解放思想，为企业把好脉、谋良方、出佳策。在此基础上，该公司借鉴朝阳钢铁“授权+同利”模式，在一季度与基层单位签订了以“毛利贡献额”为主要考核指标的经营承包合同；绘制市场营销地图，采取市场营销人员“底薪+提成”模式，加大市场营销力度，不断增加市场份额；进一步向基层下放领导班子组阁权、用工选择权、薪酬分配权、材料采购决策权、车辆使用权、资金使用权等，全面激发基层活力；制定班组作业成本费用包干工作实施细则，推进班组承包，激发职工活力，提升劳动效率。
坚持精干高效，强化考核评价，推进三项制度改革落地。在精简机构，压缩编制，干部能上能下方面，该公司坚持“小机关、大部制、服务型”机关原则，将原机关部室及所属中心由11个压缩成“三部室、二中心”，部门压降比例55%。机关岗位部门及所属中心实行全员竞聘上岗，岗位定员由89人压降到57人，压缩比例35%。维检工区实行扁平化管理，取消工区下的21个作业区，由工区直接管理一线作业班组，缩短管理链条，提升劳动效率。工程队、维捡工区二线业务人员重新定岗定员，根据基层单位的人员总量、管理幅度等因素，坚持“一队一策”的原则，基层单位自主优化设置定岗定员，合理配置专兼职业务人员，坚持宜兼则兼，岗位由原来的110个减少到90个，压缩比例18.18%，全部实行竞争上岗。1月份，该公司完成招聘工作，优化人员替代劳务用工、充实外埠临时项目部或待岗，预计全年降低人工成本218万元。严肃经营业绩考核，对未完成指标的单位党政负责人全部进行降职处理，激活了选人用人的“一池春水”。
在建立机制，强化考核，人员能进能出方面，该公司建立委派制劳务考核评价机制，将委派制大学毕业生、技校毕业生全部纳入日常管理。每年对其分别进行考核评价，并将排序在全公司范围内进行公示。同时建立末位淘汰机制，对排名后5%的人员进行待岗、调岗或清退处理。4月9日已完成618名委派制人员考核评价排名公示工作，前9个月已清退35人，激发了委派制人员的工作积极性。
在全员绩效，分类评价，收入能多能少方面，该公司制定了战略绩效与薪酬评价考核办法。机关部门工资实行“基本岗薪+绩效工资”方式，绩效工资随机电分公司经营结果与岗位绩效指标完成情况挂钩。基层单位管理人员工资实行全额绩效方式，基层正职绩效工资与所在单位利润、销售收入、资金3项指标挂钩，指标权重比例分别为7：1：2。一季度，基层正职月收入最高1万元，最低1610元。基层副职、业务人员在原则上绩效工资为正职工资总额的60%～80%。一线职工则采取同利机制，与劳动效果挂钩，采取工时工资、定额计件、班组承包等方式结算，鼓励班组职工进行作业成本费用承包，拉开收入差距，多劳多得，提升效率。同时，该公司明确委派制劳务与在岗职工一样，在什么岗位按什么岗位绩效考核取薪；长期协力劳务按工时结算，多劳多得；零散劳务建立劳务用工基本指导价季度动态调整机制，劳务费按项目作业成本进行总量控制，根据作业量和劳动效率核发劳务费。
在内部对标，指标监控，开展人力资源优化方面，该公司强化人工成本管控，人工总成本占销售收入比例由去年的74%下降到72%以下，力争实现全口径降低人工费1000万元。与去年历史数据对标，在基层单位年度契约化经营责任状中明确人工总成本占比专项考核指标，每月召开经营例会，逐个通报基层单位指标完成情况。开展内部专项对标，在重点年修项目中开展“三比三看三保证”立功竞赛活动，即：比效率，看谁的劳动生产率高；比成本，看谁的同工种人工费用低；比效益，看谁的经营利润多；保安全，保质量，保工期，通过内部对标价格、效率、效益，确保每个年修工程都盈利。
经过大刀阔斧的三项制度改革，前9个月，该公司市场签约额5.75亿元，完成全年指标95.9%。其中鞍钢市场签约达到4.83亿元，完成全年计划的100.6%。外埠市场签约达到9196万元，完成全年计划的76.7%。服务鞍钢模式实现新突破，对鞍钢股份鲅鱼圈分公司1580热轧公辅系统进行功能性包保，全年合同732万元左右。外埠维检业务实现新突破，中标青钢高炉设备维检项目800万元左右。1～9月份人工总成本占销售收入比例从74%下降到71.24%，较去年同口径降低人工成本803万元。在鞍钢股份大型总厂轨梁分厂年修试点的基础上全面推行班组承包，劳动效率提升，职工热情高涨。在BD1检修工程中，今年同比去年提升效率15%，职工收入同比提高7%。热轧工区班长李志厚通过班组作业成本承包，收入比上个月多1500多元。他高兴地说：“我以后还要参与承包，不仅收入高了，觉得自己的综合能力也提升了。”
今年以来，鞍钢工程发展建设机电分公司面对生产经营困局，坚持用三项制度改革破局，统一思想，精干队伍，激发活力，提升效率。前9个月，该公司市场签约额5.75亿元，完成全年指标的95.9%。
聚人心，达共识，定措施，确保企业发展目标实现。该公司坚持问题导向，找准劳动生产率偏低、人工成本占比高等制约企业发展的核心问题，并组织发动干部职工开展以“共奋进、促改革、脱困境、谋发展”为主题的大讨论。干部职工以主人翁的姿态从“如何推进三项制度改革，提升劳动效率？如何推进班组作业成本承包，打破大锅饭，调动职工积极性，实现多劳多得？”等方面认真开展大讨论，充分解放思想，为企业把好脉、谋良方、出佳策。在此基础上，该公司借鉴朝阳钢铁“授权+同利”模式，在一季度与基层单位签订了以“毛利贡献额”为主要考核指标的经营承包合同；绘制市场营销地图，采取市场营销人员“底薪+提成”模式，加大市场营销力度，不断增加市场份额；进一步向基层下放领导班子组阁权、用工选择权、薪酬分配权、材料采购决策权、车辆使用权、资金使用权等，全面激发基层活力；制定班组作业成本费用包干工作实施细则，推进班组承包，激发职工活力，提升劳动效率。
坚持精干高效，强化考核评价，推进三项制度改革落地。在精简机构，压缩编制，干部能上能下方面，该公司坚持“小机关、大部制、服务型”机关原则，将原机关部室及所属中心由11个压缩成“三部室、二中心”，部门压降比例55%。机关岗位部门及所属中心实行全员竞聘上岗，岗位定员由89人压降到57人，压缩比例35%。维检工区实行扁平化管理，取消工区下的21个作业区，由工区直接管理一线作业班组，缩短管理链条，提升劳动效率。工程队、维捡工区二线业务人员重新定岗定员，根据基层单位的人员总量、管理幅度等因素，坚持“一队一策”的原则，基层单位自主优化设置定岗定员，合理配置专兼职业务人员，坚持宜兼则兼，岗位由原来的110个减少到90个，压缩比例18.18%，全部实行竞争上岗。1月份，该公司完成招聘工作，优化人员替代劳务用工、充实外埠临时项目部或待岗，预计全年降低人工成本218万元。严肃经营业绩考核，对未完成指标的单位党政负责人全部进行降职处理，激活了选人用人的“一池春水”。
在建立机制，强化考核，人员能进能出方面，该公司建立委派制劳务考核评价机制，将委派制大学毕业生、技校毕业生全部纳入日常管理。每年对其分别进行考核评价，并将排序在全公司范围内进行公示。同时建立末位淘汰机制，对排名后5%的人员进行待岗、调岗或清退处理。4月9日已完成618名委派制人员考核评价排名公示工作，前9个月已清退35人，激发了委派制人员的工作积极性。
在全员绩效，分类评价，收入能多能少方面，该公司制定了战略绩效与薪酬评价考核办法。机关部门工资实行“基本岗薪+绩效工资”方式，绩效工资随机电分公司经营结果与岗位绩效指标完成情况挂钩。基层单位管理人员工资实行全额绩效方式，基层正职绩效工资与所在单位利润、销售收入、资金3项指标挂钩，指标权重比例分别为7：1：2。一季度，基层正职月收入最高1万元，最低1610元。基层副职、业务人员在原则上绩效工资为正职工资总额的60%～80%。一线职工则采取同利机制，与劳动效果挂钩，采取工时工资、定额计件、班组承包等方式结算，鼓励班组职工进行作业成本费用承包，拉开收入差距，多劳多得，提升效率。同时，该公司明确委派制劳务与在岗职工一样，在什么岗位按什么岗位绩效考核取薪；长期协力劳务按工时结算，多劳多得；零散劳务建立劳务用工基本指导价季度动态调整机制，劳务费按项目作业成本进行总量控制，根据作业量和劳动效率核发劳务费。
在内部对标，指标监控，开展人力资源优化方面，该公司强化人工成本管控，人工总成本占销售收入比例由去年的74%下降到72%以下，力争实现全口径降低人工费1000万元。与去年历史数据对标，在基层单位年度契约化经营责任状中明确人工总成本占比专项考核指标，每月召开经营例会，逐个通报基层单位指标完成情况。开展内部专项对标，在重点年修项目中开展“三比三看三保证”立功竞赛活动，即：比效率，看谁的劳动生产率高；比成本，看谁的同工种人工费用低；比效益，看谁的经营利润多；保安全，保质量，保工期，通过内部对标价格、效率、效益，确保每个年修工程都盈利。
经过大刀阔斧的三项制度改革，前9个月，该公司市场签约额5.75亿元，完成全年指标95.9%。其中鞍钢市场签约达到4.83亿元，完成全年计划的100.6%。外埠市场签约达到9196万元，完成全年计划的76.7%。服务鞍钢模式实现新突破，对鞍钢股份鲅鱼圈分公司1580热轧公辅系统进行功能性包保，全年合同732万元左右。外埠维检业务实现新突破，中标青钢高炉设备维检项目800万元左右。1～9月份人工总成本占销售收入比例从74%下降到71.24%，较去年同口径降低人工成本803万元。在鞍钢股份大型总厂轨梁分厂年修试点的基础上全面推行班组承包，劳动效率提升，职工热情高涨。在BD1检修工程中，今年同比去年提升效率15%，职工收入同比提高7%。热轧工区班长李志厚通过班组作业成本承包，收入比上个月多1500多元。他高兴地说：“我以后还要参与承包，不仅收入高了，觉得自己的综合能力也提升了。”
2021-11-29