在近日本钢集团早调度会上，相关部门通报了工作检查中发现的一些问题：个别成品库存放条件不达标、成品包装质量不合格，一些单位危化品超期存放拉高处置费用等。这些和集团生产经营中的安全、成本、质量等“硬指标”相比，或许是一些“小问题”，但记者认为，类似这些躲在角落里的“小问题”危害并不小，应引起足够重视并正确对待。
　　近年来，随着企业各项改革的不断深入，企业整体管理水平大幅提升，但与行业先进企业相比、与企业管理的终级目标相比，还存在着一定差距、短板，而造成差距和短板的往往是那些被我们忽视的“小问题”。因此，在当前企业改革发展进入爬坡过坎的关键阶段，我们要集中力量缩短差距、补齐短板，把管理的目光再放远些，在抓“硬指标”的同时，把“小问题”解决好，别让“小问题”成为企业发展的掣肘。
　　解决“小问题”，要提高认识，树立“问题不分大小，必须一一解决”的思想。在企业从采购到生产直至销售的大链条中，每个环节所包含的内容不同、所创造的价值不同，但却有着同样分量的责任，任何一个环节出现偏差和纰漏都将对企业经济效益造成影响。如通报中提到的成品在包装、运输、储存过程中出现的问题，直接影响到本钢产品给用户的第一印象，尤其是当与其他企业的成品摆在一起时，在用户心目中的地位高低立现，让我们在之前主要工序成本、质量等方面下的苦功打了折扣，难以获得应有的价值，着实可惜。所以，我们能说哪个环节不重要、哪些问题是“小问题”吗？同时，我们还应端正态度，不要怕被发现问题，要把解决问题的过程当作一次提升工作水平的好机会，在不断纠错中成长完善。
　　解决“小问题”，要健全完善各项管理制度。问题的存在暴露出制度上的漏洞，也给管理者提了个醒，在制订管理制度的过程中要充分考虑所有环节，不能顾此失彼，要做到既突出重点，又面面俱到，不给“问题”以可乘之机。比如成品包装的制度规定要细化到横向、纵向各打几道，具体位置，以及包装材料材质等。而要做到制度全面合理，管理者不能闭门造车，也不能坐在办公室听汇报，要深入每个环节，走进每一个岗位，参与每一项工作的全过程，掌握真实具体的第一手资料，并借鉴其他企业的先进经验，为制度的科学制订提供保证。
　　解决“小问题”，要加强制度执行监管，完善后评价体系。有了完善的制度，不折不扣地执行是避免问题发生的关键。要各部门、单位联动，无缝对接，织密制度监管网络，从最基础的点抓起，形成规范，把问题控制在网格范围内，及时解决，防止问题扩大造成更大的影响和损失。还以产品包装问题为例，包装工序完成后要进行严格的验质，对不符合规定的坚决不允许进入下一道工序。如果每个工序都严格把关，把制度执行到位，就不会在成品库出现有包装问题的产品。其他类型的问题亦如此。当然，百密一疏，偶有问题发生才符合客观规律，当有问题发生时，我们要倒推原因和责任，并查缺补漏，即完善后评价体系，通过管理体系的完善把出现问题的几率降到最低。
　　不断改善提升企业管理、实现高质量发展任重道远。工作千头万绪，问题也会不断出现，我们要始终保持清醒头脑，理清脉络，建立完善各环节责任追溯体系，将躲在角落里的问题逐一挖出来，并一个一个地解决掉，让企业这台大机器运行得更平稳、更轻快，让企业改革发展的步子迈得更有力、更坚定。